التنبؤ بالطلب على دعم العملاء: فخ اليوم المتوسط
غالبًا ما يبدأ التنبؤ بالطلب على دعم العملاء بالمتوسطات. ينظر المديرون إلى حجم الاتصالات اليومية، ووقت المعالجة، ومستويات التوظيف. ثم يضعون الجداول بناءً على ما يبدو أن يومًا «عاديًا» يحتاج إليه. تبدو الطريقة منطقية. ومع ذلك، لا يصل العملاء وفقًا لمتوسط موجود في جدول بيانات. فالطلب يتغير حسب الساعة، والقناة، والحملة، واللغة، والموسم. ونتيجة لذلك، قد يبدو أن الفريق مزود بالعدد المناسب من الموظفين، بينما تستمر قوائم الانتظار في التكوّن في اللحظات الأكثر أهمية.
لماذا يفشل التنبؤ بالطلب على دعم العملاء عند الاعتماد على المتوسطات
يمكن للمتوسط أن يصف الحجم من دون أن يوضح شكل توزيعه. قد يسجل يومان العدد نفسه من الاتصالات. ومع ذلك، قد يكون التدفق في أحدهما ثابتًا من الصباح حتى المساء. أما في اليوم الآخر، فقد يصل نصف الاتصالات خلال ثلاث ساعات فقط.
هذا الاختلاف يغيّر كل شيء. فهو يؤثر في أوقات الانتظار، وحجم العمل، وضغط التصعيد، والمهارات المطلوبة في كل وردية. وتظهر المشكلة نفسها في تغطية دعم العملاء، حيث يمكن أن تظل هناك فجوة خفية في ساعات الخدمة رغم توفر قدرة إجمالية كافية.
يسلط تحليل خارجي حول مرونة تخطيط موظفي دعم العملاء وفخ اليوم المتوسط الضوء على مشكلة مماثلة. فقد تبدو المتوسطات الشهرية أو اليومية جيدة، بينما تؤدي فترات قصيرة من الطلب المكثف إلى ضغط تشغيلي.
يمكن لعدة أنماط أن تشير إلى أن التنبؤ يعتمد أكثر من اللازم على المتوسطات:
- تزداد قوائم الانتظار خلال الساعات نفسها كل أسبوع.
- يبدأ يوم الاثنين بتراكم من عطلة نهاية الأسبوع.
- تصبح لغة أو قناة واحدة مثقلة بالاتصالات بينما تبقى أخرى هادئة.
- تؤدي عمليات إطلاق المنتجات إلى ضغط مفاجئ يختفي بعد بضعة أيام.
- ينقل المشرفون الموظفين مرارًا بين قوائم الانتظار للحفاظ على مستويات الخدمة.
هذه ليست دائمًا علامات على نقص دائم في الموظفين. بل قد تدل على أن الطلب أكثر تفاوتًا مما يفترضه نموذج تخطيط الموظفين.
قد يبدأ الطلب على دعم العملاء من خارج فريق الدعم
لا تنشئ فرق الدعم معظم الأحداث التي تغيّر طلب العملاء. ففي كثير من الأحيان تكون فرق التسويق، والمبيعات، والفوترة، والخدمات اللوجستية، والمنتجات هي التي تفعل ذلك.
يمكن أن تثير الحملة الترويجية أسئلة قبل الشراء. وقد يؤدي تغيير الأسعار إلى زيادة الاتصالات المتعلقة بالفوترة. وفي الوقت نفسه، قد يؤدي إطلاق منتج إلى ظهور مشكلات تقنية. وبالمثل، يمكن أن تؤدي حملة لتوليد العملاء المحتملين إلى موجة جديدة من العملاء المحتملين الذين يحتاجون إلى إجابات قبل المضي قدمًا.
يمكن للاتصالات الآلية أيضًا أن تغيّر أنماط التواصل. فعلى سبيل المثال، قد تؤدي حملة مكالمات آلية تُستخدم للتذكيرات أو الإشعارات إلى ارتفاع مفاجئ في المكالمات الواردة بعد وقت قصير من إرسال الرسائل.
لذلك، لا ينبغي أن يعتمد التنبؤ فقط على البيانات التاريخية لدعم العملاء. تحتاج فرق العمليات أيضًا إلى رؤية واضحة للأنشطة التجارية المخطط لها. وإلا فقد لا تكتشف ارتفاع الطلب إلا بعد أن تكون قائمة الانتظار قد تشكلت بالفعل.
يبدأ التنبؤ الأفضل بالطلب على دعم العملاء من شكل الطلب
لا يقتصر التنبؤ المفيد على السؤال: «كم عدد الاتصالات التي سنتلقاها؟» بل يسأل أيضًا متى وأين ولماذا يُحتمل أن تظهر هذه الاتصالات.
يمكن للفرق دراسة ما يلي:
- ما الساعات التي تشهد أكبر نمو في قوائم الانتظار؟
- ما القنوات التي تتغير أسرع أثناء الحملات أو عمليات الإطلاق؟
- ما اللغات التي تحتاج إلى تغطية إضافية في أوقات محددة؟
- ما أسباب الاتصال التي تزداد بعد أحداث مرتبطة بالفوترة أو التسليم أو المنتجات؟
- ما المشكلات التي تتطلب متخصصين بدلًا من موظفي الدعم العامين؟
تحول هذه النظرة التنبؤ إلى تخطيط للقدرة التشغيلية. بالإضافة إلى ذلك، تساعد المديرين على فصل الطلب المتكرر عن الضغط المؤقت.
قد يتطلب التراكم المتوقع يوم الاثنين تغييرًا في الجدول. وقد تتطلب ذروة موسمية تستمر ثلاثة أسابيع قدرة مؤقتة. وقد يحتاج اختناق تقني متكرر إلى تغطية متخصصة. تبدو كل مشكلة وكأنها «حجم مرتفع» على لوحة المتابعة، لكن الحلول مختلفة.
زيادة عدد الموظفين ليست تنبؤًا لدعم العملاء
عندما يرتفع الطلب، يكون التوظيف استجابة مفهومة. ومع ذلك، لا يؤدي زيادة عدد الموظفين تلقائيًا إلى تغطية أفضل. وكما يوضح تحليلنا حول تخطيط موظفي دعم العملاء، فإن إضافة الموظفين قد تحقق نتائج محدودة عندما تظل العمليات أو الجداول أو طريقة توزيع المهارات من دون تغيير.
يمكن أن يؤدي التوظيف وفقًا لأكثر الأسابيع ازدحامًا أيضًا إلى فائض في القدرة لاحقًا. وفي الوقت نفسه، فإن تخطيط الموظفين للفترات الهادئة فقط يجعل الضغط في فترات الذروة أمرًا متوقعًا.
السؤال الأفضل ليس ببساطة عدد الموظفين المطلوبين. بل ينبغي للمديرين أن يسألوا عن مقدار القدرة التي يجب أن تظل ثابتة، ومقدار القدرة التي ينبغي أن تبقى مرنة.
التنبؤ بالطلب على دعم العملاء عبر مواقع متعددة
يمكن أن يصبح التوزيع الجغرافي جزءًا من هذه المرونة. فقد توسع المواقع المختلفة إمكانية الوصول إلى اللغات، ومصادر الكفاءات، وتغطية ساعات العمل. ومع ذلك، يحتاج نموذج المواقع المتعددة إلى عمليات مشتركة ومعايير جودة متسقة.
تعمل بريمو كونتاتو من خلال هيكل متعدد المواقع يضم فرقًا في مولدوفا وأوكرانيا ومصر. ومن الناحية العملية، يمكن لهذا النوع من الهياكل أن يسهل توزيع القدرة بين الاحتياجات التشغيلية المختلفة. ومع ذلك، ينبغي أن يدعم التوزيع الجغرافي التنبؤ، لا أن يحل محله.
يبقى عبء العمل المخطط له بشكل سيئ سيئ التخطيط حتى عندما يتم توزيعه على عدة مكاتب. لذلك، لا تزال الفرق بحاجة إلى تقارير موحدة، وقواعد واضحة للتصعيد، وبيانات دقيقة عن الطلب.
ينبغي أن يتبع التنبؤ بالطلب على دعم العملاء السلوك الفعلي
يُعد «اليوم المتوسط» مفيدًا لإعداد التقارير. لكنه يصبح أقل فائدة عندما يُعامل باعتباره خطة كاملة لتخطيط الموظفين.
يعمل التنبؤ بالطلب على دعم العملاء بأفضل صورة عندما تدرس الشركات كيف يتصرف الطلب فعليًا. فالذروات، والفترات الهادئة، والحملات، والقنوات، واللغات، والحاجة إلى المتخصصين كلها عوامل مهمة. وليس الهدف التنبؤ بكل اتصال بشكل مثالي. بل الهدف هو فهم المواضع التي يُرجح أن تتعرض فيها العمليات للضغط.
وبالتالي، يغيّر ذلك النقاش حول تخطيط الموظفين. فبدلًا من السؤال فقط عما إذا كان الفريق كبيرًا بما يكفي، يمكن للقادة أن يسألوا ما إذا كانت القدرة تستطيع التحرك عندما يتحرك الطلب.
في دعم العملاء الحديث، قد يكون هذا هو السؤال الأكثر أهمية.