Штат клиентской поддержки: когда больше операторов решают меньше
Штат клиентской поддержки часто рассматривают как простую задачу, связанную с количеством сотрудников. Когда очереди растут, компании нанимают больше операторов. Когда увеличивается время ответа, они добавляют ещё одну смену. Однако более крупные команды не создают автоматически лучший клиентский опыт. В некоторых случаях увеличение числа сотрудников может даже сделать существующие проблемы менее заметными.
Настоящая проблема часто скрывается в процессах, обучении, коммуникации и доступе к информации о клиентах. Поэтому меняется и сам вопрос. Компании начинают спрашивать не только о том, сколько операторов им нужно, но и о том, что необходимо этим операторам для успешной работы.
Почему штат клиентской поддержки — это не только вопрос количества сотрудников
Растущая команда поддержки может на бумаге демонстрировать впечатляющие возможности. Однако эти возможности мало что значат, если операторы тратят время на поиск информации, перенаправление клиентов или ожидание согласований.
Недавний анализ того, почему более крупные команды клиентской поддержки всё равно могут терпеть неудачу, подчёркивает более широкую проблему формирования штата. Увеличение числа сотрудников не может бесконечно компенсировать слабые процессы или плохо спроектированные роли.
Предупреждающие признаки часто становятся заметны ещё до того, как руководители начинают считать их проблемами формирования штата:
- Количество обращений продолжает расти после найма новых операторов.
- Клиенты неоднократно обращаются в компанию по одной и той же проблеме.
- Слишком много разговоров требуют перенаправления или передачи на более высокий уровень.
- Разные операторы дают разные ответы.
- Сотрудники тратят слишком много времени на поиск базовой информации.
Кроме того, традиционные панели показателей могут скрывать эти слабые места. Как мы отмечали в нашей статье о показателях клиентской поддержки и ограничениях быстрой помощи, одна лишь скорость не доказывает, что проблема действительно была решена.
Единое обслуживание клиентов меняет подход к формированию штата
Одним из крупнейших источников потери ресурсов является отсутствие контекста. Клиент начинает общение в чате, позже отправляет электронное письмо, а затем звонит. Если каждый канал работает как отдельный разговор, три оператора фактически могут начинать решение одной и той же проблемы с нуля.
Именно поэтому единое обслуживание клиентов имеет значение при принятии решений о численности сотрудников. Более эффективный обмен информацией может сократить повторную работу без увеличения штата.
Например, опытный оператор с доступом к полной истории клиента может решить проблему за одно взаимодействие. В то же время другому оператору без такого контекста может понадобиться несколько перенаправлений. Разница не обязательно связана с индивидуальной эффективностью. Причина может заключаться в системе, в которой работает сотрудник.
Штату клиентской поддержки нужны навыки, а не просто занятые рабочие места
Количество сотрудников также очень мало говорит о реальных возможностях команды. Современная работа с клиентами всё чаще выходит за традиционные границы отделов. Операторам могут понадобиться знания о продуктах, языковые навыки, понимание продаж, технические знания или опыт работы с определёнными группами клиентов.
Поэтому при планировании рабочей силы следует учитывать сочетание навыков, доступных внутри команды. Полезно задать следующие вопросы:
- Какие языки необходимы в каждой смене?
- Какие проблемы требуют специальных знаний?
- Могут ли операторы работать как с голосовыми, так и с цифровыми каналами?
- Где чаще всего возникает необходимость передачи вопроса на более высокий уровень?
- Какие взаимодействия с клиентами создают возможности для их удержания или роста?
Такой более широкий подход также связывает поддержку с другими видами деятельности, ориентированными на клиентов. Например, структурированные процессы привлечения потенциальных клиентов требуют иных коммуникативных навыков, чем работа с жалобами. Аналогичным образом программы лояльности и опросов могут показать, почему клиенты остаются, уходят или продолжают быть недовольными.
Почему клиентская поддержка в нескольких странах может иметь значение
Местоположение — ещё одна часть вопроса формирования штата. Зависимость от одного рынка труда может создавать ограничения в периоды быстрого роста. Местная конкуренция, доступность языковых специалистов, требования к графику и неожиданные перебои могут влиять на возможности команды.
Primo Contatto работает через структуру с несколькими центрами в Молдове, Украине и Египте. Такая модель может обеспечить доступ к разным кадровым ресурсам и одновременно снизить зависимость от одного местоположения.
Однако сама по себе география не является решением. Распределённым операциям по-прежнему нужны общие стандарты, единообразное обучение, понятная отчётность и доступ к одной и той же информации о клиентах. В противном случае дополнительные центры просто воспроизводят те же слабые места в большем количестве мест.
Более правильный вопрос о штате клиентской поддержки
На протяжении многих лет обсуждение численности сотрудников часто начиналось с одного вопроса: «Сколько операторов нам нужно?» Сегодня этот вопрос слишком узок.
Более правильный вопрос звучит так: «Что мешает нынешней команде эффективно решать больше проблем клиентов?» Иногда ответ заключается в дополнительной мощности. Однако причиной также могут быть более качественное обучение, более понятные процессы, более эффективные технологии, улучшенное планирование рабочей силы или более простой доступ к информации.
В конечном итоге успешное формирование штата клиентской поддержки означает не создание самой большой команды. Оно означает создание команды, способной стабильно решать проблемы без лишних усилий со стороны клиентов или сотрудников.
Это различие важно, потому что клиенты никогда не видят таблицу расчёта штата. Они ощущают только результат.